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Unternehmensplanung-Controlling

Unternehmensplanung als Aufgabe des Controlling

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Die Erreichung eines Ziels bedingt immer auch eine Planung, wenn die Zielerreichung nicht dem Zufall überlassen bleiben soll. Diese Einsicht überrascht keineswegs, denn der Planungsgedanke und Planungssysteme sind in Unternehmen seit vielen Jahren etabliert, auch wenn vor allem die traditionelle Budgetierung in den letzten Jahren eine deutliche Kritik hat hinnehmen müssen. Allerdings gibt es noch immer zahlreiche kleine und mittlere Unternehmen (KMU), die keine formalisierte bzw. dokumentierte Unternehmensplanung bzw. kein Controlling einsetzen und somit auch Ihre Möglichkeiten zur Unternehmenssteuerung nicht vollends ausschöpfen können. Der vorliegende Beitrag soll daher die Relevanz der Unternehmensplanung und ihre Merkmale, Aufgaben und Teilbereiche aus Sicht des Controlling verdeutlichen.

Warum braucht es Planung im Unternehmen und wer kümmert sich darum?



Zur Rechtfertigung des Planungsgedankens soll hier ein Beispiel dienen:

Ein Sportler, der sich für einen sportlichen Wettbewerb in der Zukunft vornimmt, einen Spitzenplatz zu erreichen, muss seine sportliche Vorbereitung auf diesen Wettkampf immer im Voraus planen und beispielsweise einen Trainingsplan, einen Ernährungsplan sowie andere Teilpläne mit unterschiedlich zeitlicher Reichweite erstellen. Analog zu diesem Sportler müssen auch Unternehmen, die bestimmte Erfolgsziele in der Zukunft erreichen wollen, eine Unternehmensplanung mit einer bestimmten zeitlichen Planungsreichweite und einem bestimmten Detaillierungsgrad durchführen. Planung gilt damit auch als Gegenstück zur Improvisation bzw. Intuition. Die Funktion, sich im Unternehmen dafür verantwortlich zeichnet, dass geplant wird, ist das Controlling. Demgegenüber bleibt die Verantwortung für die Planungsinhalte beim zuständigen Verantwortungsträger im Linienmanagement.

Controlling als Steuerungskonzept (engl.: to control – regeln, steuern) im Unternehmen ist eng mit den Aufgaben der Planung und Kontrolle verbunden, wobei sowohl die Aufstellung von Plänen als auch die planbezogene Zielerreichungskontrolle zu den Kernaufgaben jedes Controller gezählt werden kann. Dies zeigt auch das folgende Controllingverständnis in der Praxis:



Versteht man das Controlling primär als Koordinationsfunktion im Unternehmen (typische Vertreter dieser Auffassung sind Horvath und Küpper), dann bildet die Koordination von Planung und Kontrolle ein wichtiges Teilsystem der Unternehmensführung. Gerade die Koordination durch Pläne hat eine besondere Bedeutung bei der Führung durch Zielvereinbarung („Management by objectives“) erhalten, weil die Führung über Ziele immer auch eine Planung erforderlich macht, im Rahmen derer es zur Formulierung und Kommunikation von Zielen kommen muss.

Begrifff, Merkmale und Inhalte der Planung



Es existieren unterschiedliche Auffassungen zum Begriff der Planung.

Nach Erich Gutenberg bezeichnet Planung den Entwurf einer Ordnung, nach der sich das betriebliche Geschehen in der Zukunft vollziehen soll.

Nach Thommen bildet die Planung eine der vier Teilfunktionen der Führung und gilt als der Versuch, ein Problem zu identifizieren, zu analysieren sowie geeignete Lösungsvorschläge zu entwickeln und zu bewerten. Sie schliesst dabei auch die Vorhersage daraus resultierender Ergebnisse mit ein.

Die Planung ist allgemein dadurch gekennzeichnet, dass es sich um einen bewussten, an Zielen orientierten, systematischen Prozess handelt. Sie ist somit ein Instrument zur Zielerreichung, das sich nicht nur auf zukünftige Massnahmen sondern ebenso auf die dafür relevanten Informationen bezieht, welche allerdings im Planungszeitpunkt zumeist nur Schätzgrössen darstellen. Somit basiert Planung einerseits auf einer Analyse der vorliegenden Informationen des Istzustands sowie auf der Verarbeitung zukunftsgerichteter Informationen unter Berücksichtigung der damit verbundenen Unsicherheit und dem Risiko.

Im Hinblick auf die Inhalte der Planung stellen sich die folgenden Fragen im Unternehmen, welche im Planungskonzept unter Einbeziehung des Controlling beantwortet werden sollten:

  • „Was soll erreicht werden?“ (Planungsziele)

  • „Welche Annahmen gelten für die Planung ?“ (Planungsprämissen)

  • „Warum ist der Ist-Zustand nicht akzeptabel?“ (Planungsproblem)

  • „Was muss getan werden, um das Ziel zu erreichen?“ (Festlegung von Massnahmen)

  • „Welche Ressourcen sind zur Zielerreichung erforderlich?“ (Festlegung Ressourceneinsatz)

  • „Für welchen Zeitraum gilt der Plan bzw. bis wann sollen welche Ziele erreicht werden?“ (Planungstermine)

  • „Wer ist für die Zielerreichung bzw. Planumsetzung veranwortlich?“ (Planungsverantwortliche)

  • „Welche konkreten Planergebnisse sollen erreicht werden?“ (Formulierung konkreter Planergebnisse)


Mit der Unternehmensplanung verfolgt man dementsprechend inhaltlich die folgenden Aufgaben und Zwecke:


  • Zielorientierung und Koordinierung des gesamten Unternehmensgeschehens

  • Erkennung und Verminderung von Risiken

  • Verringerung der Komplexität

  • Erhöhung der Flexibilität (durch frühzeitige Reaktionsfähigkeit)

  • Erhöhung der Motivation durch Zielvorgabe

  • Lernen


Inhaltlich verantwortlich für die Planung sind grundsätzlich alle Führungskräfte des Unternehmens, wobei die strategische Planung vorwiegend durch das Top-Management erfolgt, während die operative Planung und Budgetierung vornehmlich durch das untere und mittlere Management verantwortet wird. Damit hängt die Verantwortlichkeit für die Planung in erster Linie von der Art der Planung ab sowie in zweiter Linie zusätzlich von der Organisationsstruktur des Unternehmens.
Das Controlling ist im Regelfall verantwortlich für den Planungsprozess und dessen Organisation.

Elemente eines Planungssystems


Die Elemente des Planungssystems, welches wiederum als Teil des Controllingsystems eines Unternehmens anzusehen ist, sind wenigstens eine Zielplanung, eine strategische Planung sowie eine operative Planung mit folgenden Inhalten:

Zielplanung
  • Festlegung genereller Unternehmensziele im Einklang mit der Unternehmenspolitik, -kultur sowie dem Unternehmensbild


Strategische Planung
  • Entwicklung und Festlegung der Potentiale des Unternehmens (Geschäftsfelder und Strukturen)
    Beispiele: Ausweitung Marktanteile, Förderung von Produkt- und Firmenimage
    Basis: Umwelt- und Unternehmensanalysen (Chancen/Risiken, Stärken/Schwächen)


Operative Planung
  • Festlegung der Aktionen auf Basis gegebener Potentiale
    Beispiele: Erreichung bestimmter Erfolgs-, Umsatz- oder Kostenziele
    Basis: Erfolgs- und Finanzrechnung, Kosten- und Leistungsrechnung


Zu den Aufgaben der Unternehmensführung gehört es, alle Aktivitäten des Unternehmens auf die Unternehmensziele auszurichten. Zu diesem Zweck sollten die Ziele in konkrete Vorgaben für die Planung und Kontrolle im Rahmen eines Controllingsystem umzusetzen.

Die Zielplanung wird auch als Grundsatzplanung oder Normative Planung bezeichnet und bezieht sich auf die grundlegende Unternehmenskonzeption, die im Unternehmensleitbild sowie den Unternehmensgrundsätzen und –normen formuliert und kommuniziert wird.

Strategische Planung umfasst das Erkennen und den Aufbau strategischer Erfolgs- und Fähigkeitenpotentiale im Rahmen von gewählten Wettbewerbsstrategien. Sie folgt hierbei dem Ziel, die langfristige Existenz des Unternehmens zu sichern. Ihr Zeithorizont ist eher langfristig und beträgt zumeist 5 Jahre oder mehr.

Die operative Planung gilt als wichtigstes Arbeitsfeld des Controllings, zumal die hierfür erforderliche Informationsversorgung auch den wesentlichen Anteil des Zeitbudgets der Controller in einem Unternehmen beansprucht. Sie ist primär monetär geprägt mit einem kurzfristigem Planungshorizont. Zu ihr gehört auch die Budgetierung, verstanden als Erstellung von Budgets, die als formalzielorientierte Pläne den Entscheidungseinheiten in einem Unter-nehmen für eine bestimmte Zeitperiode mit bestimmten Verbindlichkeitsgraden vorgegeben werden. Während der Zeithorizont der operativen Planung von 1 – 5 Jahre reichen kann, versteht sich die Budgetierung vor allem als Einjahresplanung mit Bezug zum unmittelbar folgenden Geschäftsjahr.

Manche Autoren unterscheiden darüber hinaus auch eine taktische Planung, allerdings besteht hierzu keine einhellige Auffassung in Theorie und Praxis. Zumeist wird die taktische Planung als mittelfristig orientierte Planung verstanden, die sich mit der Planung von investitionsbezogenen Projekten und Programmen befasst und ausgehend von den Vorgaben der strategischen Planung das Verbindungsglied zur operativen Planung übernimmt. Ihr mittelfristiger Planungshorizont bewegt sich zwischen 3 – 5 Jahren.

Fazit:


Die Unternehmensplanung ist Teil des Controlling und als solcher ein Kernelement der unternehmensbezogenen Führung. Sie ist vor allem unverzichtbar, wenn nicht dem Zufall überlassen werden soll, ob, wann und wie eine Unternehmung seine strategischen und/oder operativen Ziele erreicht. Vor diesem Hintergrund ist die Unternehmensplanung immer auch durch eine zugehörige Zielerreichungskontrolle zu ergänzen, denn Planung und Kontrolle lassen sich als komplementäre Aufgaben zu verstehen, die sich gegenseitig bedingen. Erst durch einen Plan – Ist – Vergleich erhält das Management Hinweise darauf, wie weit die Unternehmung von der Erreichung des Planziels entfernt ist und kann so geeignete Steuerungsmassnahmen ergreifen, die zur Zielerreichung erforderlich sein können.



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Prof. Dr. rer. pol. Thomas Rautenstrauch / Stefan Hunziker
Thomas Rautenstrauch ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Accounting und Controlling sowie Leiter des Center for Accounting & Controlling an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich. Weiterhin ist er als Gastprofessor für Management Accounting im Executive MBA des Institute for Management in Technology (iimt) an der Universität Fribourg tätig. Rautenstrauch studierte Betriebswirtschaftslehre und doktorierte an der wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Georg-August-Universität Göttingen. Er blickt auf eine mehrjährige Fach- und Führungserfahrung in der Wirtschaftsprüfung und im Corporate Controlling eines namhaften Automobilzulieferers zurück. Er unterrichtet an der Akademie der Schweizer Treuhandkammer sowie an der Frankfurt School of Finance and Management. Thomas Rautenstrauch ist Autor von mehreren Fachbüchern und zahlreichen Artikeln in Fachzeitschriften und in der Wirtschaftspresse.

Stefan Hunziker, MScBA, Studium der Wirtschaftswissenschaften und Soziologie an der Uni Bern. 2004 - 2007 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Bern. Ab 2007 Wissenschaftlicher Mitarbeiter im Competence Center Controlling/Accounting am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ. Externer Doktorand an der Technischen Universität Darmstadt (D). Ab 2009 Dozent und Projektleiter am Institut für Finanzdienstleistungen Zug mit Forschungsschwerpunkten Interne Kontrollsysteme/Risikomanagement.
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